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May 10, 2023

Fixer les priorités de l'Académie de la Garde côtière

L'US Coast Guard Academy échoue en tant que source de mise en service pour l'avenir

L'US Coast Guard Academy échoue en tant que source de mise en service pour les futurs leaders du domaine maritime. Depuis 1929, lorsque le surintendant de l'époque, le contre-amiral Harry Hamlet, a rédigé l'énoncé de mission de l'institution, tous les nouveaux élèves-officiers ont été tenus de mémoriser ses mots sacrés « pour obtenir le diplôme de jeunes hommes et femmes avec un corps sain, un cœur vaillant et un esprit alerte, avec un goût pour le la mer et ses traditions." Cette approche à quatre piliers n'a jamais été présentée comme une hiérarchie d'importance, mais plutôt comme un cadre d'impératifs de développement égaux pour produire des enseignes bien équilibrées.

À travers la Seconde Guerre mondiale, le Vietnam, les guerres de l'après-11 septembre, et plus encore, les dirigeants de la Garde côtière ont guidé leurs équipages à travers les crises en mettant leur formation, fondée sur les quatre piliers de la Mission, en action. Cependant, à une époque croissante de concurrence entre grandes puissances, alors que la Garde côtière se retrouve à opérer dans des eaux contestées à travers le monde où l'expertise maritime et les prouesses de leadership de ses officiers subalternes influencent le succès de la mission, l'Académie donne la priorité aux universitaires par rapport à tous les autres domaines de développement. . Le résultat est un corps d'officiers et une Garde côtière qui ne sont pas préparés aux défis à venir.

Dans ce contexte, les dirigeants de la Garde côtière sont confrontés à une crise : les officiers subalternes ne veulent pas flotter. Le processus de qualification rigoureux, les perturbations de la vie familiale et l'émergence de cheminements de carrière terrestres ont tous été cités pour contribuer à ce problème, mais il y a plus sous la ligne de flottaison. L'accent mis par l'Académie sur les universitaires plutôt que sur l'expérience maritime pratique et la formation professionnelle, produisant des officiers commissionnés plus préoccupés par les futures opportunités d'études supérieures que par leurs fonctions d'officier de division principale, a échappé à l'attention et a mérité l'attention des hauts dirigeants. La priorisation systématique actuelle des universitaires continuera d'empêcher l'Académie de répondre aux besoins du service en officiers de carrière à moins que des mesures décisives ne soient prises pour résoudre le calcul de la moyenne de priorité militaire (MPA), le temps minimal consacré au perfectionnement professionnel et la rareté de la pratique. la formation que les cadets reçoivent à bord des coupeurs et dans les unités opérationnelles.

La politique déterminant le classement des classes montre comment la réussite scolaire est prioritaire sur tous les autres domaines de performance. Conformément au Règlement du Corps des cadets, la MPA détermine le classement des cadets par rapport à leurs camarades de classe, dictant la probabilité de sélection pour leur billet de premier choix (les officiers d'affectation remplissent les postes vacants de la flotte par ordre décroissant), les futures zones de promotion et les opportunités spéciales au Académie. Le premier logement d'un enseigne est considéré comme ses premiers pas vers un cheminement de carrière, vivant dans une région souhaitée ou une expérience avec une mission spécifique. À ce titre, la MPA est un facteur critique tout au long du parcours de 200 semaines d'un cadet.

Si on demandait à un étranger ce qu'il pensait avoir contribué à la MPA d'un cadet, les réponses probables seraient une combinaison de performance militaire, de matelotage, d'études et de forme physique. Pourtant, la plupart sont surpris d'apprendre que la MPA est calculée par 70 % de performances académiques (GPA), 25 % d'aptitude au service ou aux performances militaires (MPI) et 5 % de compétences de développement physique (PDC). Cette formule façonne subtilement les générations futures de agents en les encourageant à donner la priorité à leurs désirs personnels plutôt qu'à prendre soin des autres.

Les cadets de quatrième classe entrants doivent immédiatement apprendre à gérer les demandes concurrentes de leur temps. Au fur et à mesure qu'ils commencent à comprendre à quel point la formule MPA est faussée, ils deviennent parfaitement conscients que les universitaires ont la priorité. Par conséquent, face à la prise de fonction ou aux études, il n'y a pratiquement pas de gestion pratiquée. La formule MPA garantit que les universitaires ont toujours la priorité, même s'il est largement entendu que MPI résume mieux ce que signifie être un officier efficace. En fait, une étude commandée par l'Académie militaire des États-Unis a démontré que la corrélation entre la réussite scolaire et l'efficacité des officiers « n'a pas démontré une relation très élevée. , évalue les cadets sur diverses dimensions de performance, y compris la «compétence professionnelle», le «développement des autres» et l'«initiative», qui ont toutes des applications de service claires et sont fondamentalement altruistes.

La politique actuelle maintient un système dans lequel les cadets ayant un talent pour les universitaires mais une aptitude déficiente pour le service peuvent se retrouver surclassés par ceux qui sont quantifiablement plus aptes à servir mais qui ont des difficultés avec les mathématiques ou les sciences. À l'extrême, cela permet à une réussite scolaire exceptionnelle de soutenir des performances militaires carrément médiocres. Par conséquent, la direction de l'Académie doit ajuster la formule MPA pour valoriser les officiers bien équilibrés. Un changement de priorisation évaluative à 55% GPA, 40% MPI, 5% PDC aidera les cadets à réévaluer leurs priorités, leur permettant de poursuivre des opportunités de développement professionnel non pas comme un compromis pour les points MPA, mais pour faire progresser à la fois leur préparation personnelle et leur rang de classe à le même temps.

En dehors des décisions individuelles de gestion du temps, le programme de 200 semaines lui-même démontre une nette préférence pour les universitaires. Du lundi au vendredi, il n'y a que 100 minutes par jour réservées, mais pas nécessairement utilisées, à la formation militaire et au développement professionnel, contre 420 minutes de temps académique. Malgré cette distribution déséquilibrée, la «School House» permet aux cours universitaires d'organiser des sessions du programme d'assistance académique des cadets qui entrent directement en conflit avec le bloc d'entraînement militaire 1900-2000, augmentant le déséquilibre.

Le calendrier d'entraînement militaire renforce cette préférence. Lorsque la promotion de 2004 a obtenu son diplôme, il y avait des inspections formelles des chambres et des ailes presque tous les samedis ; au semestre d'automne 2021, il y en avait trois. Certes, une salle blanche n'est pas directement liée à l'état de préparation militaire, mais la pratique constante de l'attention aux détails, la gestion du temps et la discipline spartiate rappellent aux cadets que leur formation et leur avenir ne se limitent pas à lire des livres et à calculer des chiffres. terminer le programme d'endoctrinement militaire de sept semaines - été tamponné - le pilier militaire du stage devient un objectif périphérique - y compris une formation essentielle en matelotage pratique, car la formation et les inspections sont marginalement saupoudrées dans l'expérience académique.

Au total, les cadets accumulent environ 140 jours de mer avant l'obtention du diplôme : 6 semaines à bord de l'USCGC Barque Eagle (WIX-327) pendant l'été de troisième classe, trois semaines à bord de voiliers de 44 pieds pendant l'été de deuxième classe, et 11- semaines à bord d'un cotre pendant l'été de première classe. Cependant, ce stage est d'une efficacité douteuse, car naviguer sur un yacht jusqu'à Nantucket n'est que faiblement lié à la conduite d'un cotre de la Garde côtière. De plus, beaucoup de première classe vont aux cotres en cale sèche, ne quittant jamais la jetée, ou ne partent que pendant 6 semaines au lieu de 11, optant plutôt pour des stages et des stations aériennes. À l'été 2021, plus d'un tiers des cadets de première classe ont été affectés à des stages ou à des stations aériennes. Cette répartition a contribué à ce que 42% de la classe n'ait pas assez de temps en mer pour obtenir une licence de 100 tonnes à partir de novembre 2021.

Les priorités mal placées du programme d'études sont évidentes lorsqu'on les compare à celles d'autres sources de mise en service navale. L'US Merchant Marine Academy exige que les aspirants de marine subissent deux périodes en mer, une période de 135 jours au cours de la deuxième année et une autre période de 265 jours au cours de la première année, formant "un programme éducatif coopératif conçu pour vous donner une connaissance pratique des performances et des caractéristiques de fonctionnement de différentes classes de navires, les exigences d'exploitation sur différentes routes commerciales et les relations de travail dans l'industrie du transport maritime », qui sont toutes des connaissances essentielles pour les officiers de mer. De même, SUNY Maritime exige trois mandats d'été en mer, soit tous sur leur navire-école, soit en combinaison avec un navire de commerce, pour une somme d'au moins 180 jours en mer. Ces diplômés connaissent nettement mieux la communauté maritime mondiale et les parties prenantes associées que les diplômés de la Cost Guard Academy.

Bien qu'il soit peut-être un pont trop loin d'insister pour que l'Académie examine de près les semestres en mer, les coordonnateurs des stages et des affectations spéciales devraient se demander si leurs programmes sont les mieux adaptés pour l'obtention du diplôme d'enseignes prêtes pour la flotte. L'été de première classe est une excellente occasion d'acquérir de l'expérience et des qualifications, mais de nombreux cadets passent du temps dans des unités spécialisées, des agences de renseignement, des entreprises privées et d'autres communautés qu'ils n'entreront que plus tard dans leur carrière, voire jamais. La vision stratégique de la Garde côtière pour l'Académie de la Garde côtière, signée par le commandant, conseille à l'Académie de « tirer parti des programmes universitaires [. . . ] qui élargissent la sensibilisation aux opérations de la Garde côtière et au rôle des officiers subalternes » tout en exigeant que les coordonnateurs « évaluent dans quelle mesure les programmes et activités existants de l'Académie contribuent-ils à fournir des officiers prêts à servir. préparer les enseignes et faire peu pour étendre les connaissances spécifiques de la Garde côtière pertinentes aux officiers subalternes.

Le coup final que ces pratiques ont porté à la flotte est les effets qu'elles ont sur la culture du corps des cadets. Comme l'a expliqué le lieutenant-commandant de l'époque Brian Smicklas dans son article «Demise of the Cutterman», l'analyse coûts-avantages menée par les officiers subalternes lorsqu'ils décident de rester à flot a toujours été défavorable; la santé, la vie de famille et les relations personnelles sont difficiles à maintenir en mer. Cette situation était précaire lorsque les diplômés de l'Académie avaient un certain désir de naviguer à flot, mais est devenue critique lorsqu'il n'y avait aucun intérêt au départ. La promotion de 2004 a été la première promotion à ne pas envoyer 100 % de ses diplômés à flot ; les 30 affectations à terre et les 5 affectations à l'école de pilotage sont arrivées en tête de classe presque sans exception4. Ainsi, le précédent a été établi et une culture s'est créée : les plus performants ne flottent pas.

C'est très troublant compte tenu de la grave conclusion à laquelle le lieutenant-commandant Nicholas Monacelli est parvenu dans son article le plus récent "Demise of the Cutterman, Part II", déclarant que "sans action spectaculaire et immédiate, il [le service] devra sélectionner et diriger coupeurs pour servir à flot dans six mois." De même, l'Académie de la Garde côtière, comme toute société, a sa propre dynamique sociale qui influence les mots, les actions et les comportements, et il y a ceux qui possèdent plus de capital social que les autres. En raison des facteurs ci-dessus et du changement monumental de 2004, les personnes qui ont le plus d'influence dans le Corps des cadets sont celles qui excellent sur le plan académique.

Aujourd'hui, des conversations informelles à Chase Hall vénèrent les boursiers Fulbright et Truman, les candidats à l'école de pilotage, les détenteurs d'une autorisation top secret et d'autres qui montrent les meilleures chances d'éviter de flotter et de "cinq et plonger" (quitter le service immédiatement à la fin de l'engagement de remboursement). Beaucoup de ceux qui se trouvent au bas de la classe déplorent la probabilité de flotter sur de plus grandes plates-formes, sachant que les emplois convoités à terre et les petits patrouilleurs seront pris tôt, même si la communauté à flot est la pierre angulaire historique et opérationnelle de notre service.

Les lieutenants-commandants Monacelli et Smicklas ont supposé que les facteurs de stress de la communauté à flot expulsaient les talents. C'est peut-être vrai, mais après quatre ans imprégnés de cette culture, les enseignes rejoignent la flotte de cotres en dernier recours et prêtes à partir, sélectionnant souvent des billettes pour mieux se positionner pour une deuxième tournée en dehors de la communauté à flot. Ce sentiment est si omniprésent que des actifs plus confortables, des incitations à la promotion et même des primes de 40 000 $ ne peuvent pas convaincre les officiers subalternes de faire leur travail.

L'Académie doit développer un esprit de corps centré sur le service militaire et le leadership maritime grâce à des changements de politique qui reflètent mieux les valeurs de l'énoncé de mission. Tout d'abord, l'Académie doit analyser si la formule MPA produit le mieux un pavillon prêt pour la flotte et ajuster les priorités en conséquence. Deuxièmement, il doit analyser son programme de formation militaire et la façon dont il construit l'expérience maritime des futurs officiers. La promulgation de ces réformes communiquerait un changement majeur dans les valeurs du Corps et commencerait à éroder la supériorité de la «School House» à Chase Hall. Si les chefs de service supérieurs ne planifient pas une correction de cap immédiate pour le programme des cadets, l'Académie de la Garde côtière risque de devenir un peu plus qu'une école à thème nautique sur les rives de la Tamise, avec un service terriblement à court d'officiers prêts et disposés à poursuivre carrières en mer.

1. Helen R. Haggerty, Personnel Research for the United States Military Academy, 1942–53, US Department of the Army, Personnel Research Branch, 14 (1953).

2. Correspondance avec le commandant de la Garde côtière et diplômé de l'Académie de la Garde côtière de 2004 par l'auteur, 15 octobre 2021.

3. Vision stratégique de la Garde côtière pour l'Académie de la Garde côtière 2019-2023.

4. Correspondance avec le commandant de la Garde côtière et diplômé de l'Académie de la Garde côtière de 2004 par l'auteur, 15 octobre 2021.

Enseigne Tobiasa obtenu son diplôme de major de promotion de la United States Coast Guard Academy le 18 mai 2022. Il est actuellement officier de quart de pont à bord de l'USCGC Midgett (WMSL-757) à Honolulu, Hawaï.